مسئوولیت‌های سرنوشت‌ساز
معرفی کتاب
کتاب «مسووليت‌هاي سرنوشت‌ساز: ابزارهايي براي رويارويي با انتظارات برآورده نشده، عهدهاي شكسته و رفتارهاي ناشايست»، تالیف «كري پترسون، جوزف گري، ديويد مكس فيلد، ران مك‌ميلان و ال سويتزلر» با ترجمه دردانه داوري و توسط انتشارات افرند منتشر شد.
موضوع اين كتاب در مورد برخورد بين اشخاص، ارتباط در مديريت و ارتباط در سازمان‌ها است.در بخشی از پيشگفتار كتاب به قلم «محسن خليلي» آمده است: «اين كتاب چنان كه من فهمیده‌ام، براي آموزش اين «مهارت» اساسي و محوري زندگي انسان امروز است. آموزش برخورد فعالانه براي حل مشكلات؛ مشكلاتي كه گاه بنيان خانواده‌ها، گروه‌هاي اجتماعي و محيط‌هاي كاري را در معرض نابودي قرار مي‌دهد. در اين كتاب به درستي مي‌خوانيم كه چگونه بايد از پيله تنهايي و ترس از بيان نظر و انتقاد خود خارج شويم و مسووليت‌پذير باشيم و «اعتماد» و «همكاري» را در محيط زندگي فردي و جمعي خود جاري و روان سازيم. حركتي كه البته سخت و دشوار است و يك‌شبه فراهم نمي‌شود. آغاز اين تحول، آنچنان كه در كتاب به زيبايي به آن اشاره مي‌شود، از «خود» ما آغاز مي‌شود.
در ادامه بخشی از کتاب را می‌خوانیم:
چگونه پیش از آنکه زبان بگشایید، ذهنیت‌تان را اصلاح کنید؟
هر کسی که تجربه گفت‌وگو درباره پاسخگویی را دارد، می‌داند که رفتار افراد طی چند ثانیه اول تعامل هدایتگر کل بحث است، شما برای فضاسازی گفت‌وگو تنها به اندازه گفتن یک یا دو جمله فرصت دارید و اگر اشتباه کنید، برگشتن به شرایط قبلی کاری دشوار خواهد بود. در حقیقت، یک شروع بد می‌تواند منجر به یک پایان نامطلوب شود.
به دار آویختن فرد مشکل‌ساز
تصور کنید عضو یک تیم مدیریتی پرتنش هستید و بیش از حد درگیر کارهای‌تان. روزی در یک جلسه کاری دور میز بزرگی نشسته‌اید و همگی با هم در حالت بحث در مورد الزامات به پایان رساندن یک پروژه توسعه نرم‌افزارید. تلفن زنگ می‌زند مدیر سنجش کیفیت تلفن را پاسخ می‌دهد و پس از چند دقیقه بحث شدید، گوشی را محکم سر جایش می‌گذارد.تنها پس از چند ثانیه، کل اعضای تیم مدیریتی در حال شکایت کردن از آزمایش‌کنندگان نرم‌افزار مورد بحثند و آنها را از خود راضی، مرموز و غیرعادی می‌خوانند. سپس همگی با هم از جای خود بلند می‌شوند و به سمت بخش آزمایش نرم‌افزار می‌روند. به این نکته توجه داشته باشید که تنها یک ماه از شروع کار شما با این تیم می‌گذرد و نمی‌دانید چه پیش خواهد آمد.شما وارد بحث می‌شوید و می‌پرسید: «چرا آنها آزمایش‌ها را انجام نداده‌اند؟» معاون ارشد جواب می‌دهد: «ما هم می‌خواهیم همین را بفهمیم.» او در حالی به سوال شما پاسخ می‌دهد که رگ‌های پیشانی‌اش از عصبانیت باد کرده‌اند. او و دیگر اعضای تیم مانند یک گروه متعصب به سمت بخش آزمایش نرم‌افزار می‌روند و شما نیز با خود می‌گویید: «من پایان خوشی برای این اوضاع نمی‌بینم.»
مشاهده یک قطار متلاشی
این گروه پیشینه ناخوشایندی در سرکوفت زدن به کارکنانش دارد. مدیران از نظر اخلاقی خود را مافوق دیگران می‌دانند و اکنون نیز در حال ایجاد یک صحنه زشت و زننده هستند. درگیری‌ها در بسیاری شرکت‌ها تا این حد به اوج نمی‌رسد. جو آرام‌تر است، تهدیدها غیرمستقیم‌تر مطرح می‌شوند و مدیران بیشتر به نگاه و لحن سرد خود یا سرزنش‌ها و ریشخندهای منظوردار اکتفا می‌کنند، اما نتیجه احتمالا مشابه است. ماجرا معمولا از این قرار است که کارکنان کار خود را انجام نمی‌دهند و مدیران بدون مقدمه مستبدانه نتیجه‌گیری می‌کنند.نکته جالب در گفت‌وگویی که درباره پاسخگویی انجام می‌شود معمولا بی‌توجهی به علت شکستن عهد است. اگر مدیران خود را در موضع بالاتر بدانند و برخوردشان را از روی احساسات آغاز کنند، نقض عهد به هر علتی که باشد، نتیجه تعامل را برای همگان بد و ناگوار خواهد کرد.
30 ثانیه پرخطر
ما پیش‌تر 30 ثانیه ابتدایی یک گفت‌وگو درباره پاسخگویی را «30 ثانیه پرخطر» نامیدیم، چراکه فکر می‌کردیم فضای ماجرا و همه نتایج نهایی غالبا در این ثانیه‌های اولیه پایه‌گذاری می‌شدند. اما بعد متوجه شدیم که اشتباه می‌کردیم. جو گفت‌وگو در 30 ثانیه اول شکل نمی‌گیرد، بلکه در آن بازه زمانی فقط نمایان می‌شود. فضای ماجرا درست همان لحظه که فرد مقابل از نظر ما گناهکار تلقی می‌شود و در خود احساس عصبانیت و برتری اخلاقی پیدا می‌کنیم، پایه‌گذاری می‌شود.
نتیجه‌گیری بی‌مقدمه و فرضیه‌بافی
محققان طی دهه‌های 1950 و 1960 به انجام پروژه‌های تحقیقاتی طولانی‌مدت متعددی تحت‌عنوان «مطالعات تخصیص» پرداختند. نتیجه تحقیق حاکی از آن بود که افراد چندان در تخصیص و نسبت‌دادن دقیق علت به معلول توانمند نیستند. ما به سرعت به نتیجه‌گیری‌های ناخوشایند می‌پردازیم. اشتباه اصلی ما بسیار ساده است: فرض ما همیشه آن است که افراد هر کاری را فقط به‌خاطر عوامل شخصیتی (عوامل غالبا مبتنی بر انگیزه) انجام می‌دهند. این اشتباهات تخصیصی ناشی از آن است که در نگاه به دیگران، صرفا عملکرد افراد را می‌بینیم و توجهی به عوامل منجر شده به آن نداریم. اما برخلاف این شرایط، وقتی عملکرد خود را در نظر می‌گیریم، هوشمندانه از عوامل منجر شده به انتخاب خود مطلع هستیم. در نتیجه، باور داریم دیگران کارهای خلاف را به دلایل عیوب شخصیتی انجام می‌دهند، در حالی که شیطان ما را وادار به خلاف‌کاری می‌کند.حقیقت آن است که دلیل بروز رفتارهای ناخوشایند از سوی افراد فشارهای اجتماعی، نبود انتخابی دیگر، یا عوامل مختلف دیگری هستند که ربطی به شخصیت ندارند.
اشتباه تخصیصی اساسی
تخصیص و نسبت دادن علت‌های شخصی و دلخوش‌کننده به انجام کارهای متفاوت دیگران و در عین حال، بی‌توجهی به عوامل انگیزشی بالقوه دیگر، اشتباه محض است. این اشتباه از نظر روان‌شناسان اصطلاحا یک اشتباه تخصیصی است و از آنجا که بارها از سوی افراد مختلف و در زمان‌ها و مکان‌های مختلف رخ می‌دهد، نام مخصوص خود را دارد: اشتباه تخصیصی اساسی.
منبع : روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۴۹۱
----------------------------
تهیه و تنظیم: نیاز کارخانه