قوانینی برای رشد خارج از کسب‌وکار اصلی
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد/منبع: HBR
سریال «خانه‌های پوشالی» برای صاحب آن یعنی شبکه نتفلیکس (Netflix) موفقیت قابل‌توجهی به همراه داشت.
این شرکت که خواستار همکاری با کمپانی هم‌اکنون ورشکست شده Blockbuster Video با قیمت 50 میلیون دلار بود – که البته مورد پذیرش قرار نگرفت- هم‌اکنون شرکتی پرسود با سودی معادل 5 میلیارد و رشدی معادل 20 درصد در سال است. عده کمی تصور می‌کردند شرکت نتفلیکس که بر مبنای توزیع سی‌دی ساخته شده بود، ظرف چند سال مدل کسب‌وکار خود را در اینترنت گسترش دهد و نهایتا محصول خودش را تولید کند و به سمت نسل بعدی ایستگاه‌های تلویزیونی سوق پیدا کند. به‌طور مشابه، چه کسی تصور می‌کرد سایت آمازون در تجارت خدمات IT تا به این حد موفق عمل کند؟ و چه کسی انتظار داشت شرکت اپل را در بازار تلفن‌های همراه و اکنون در بازار پوشیدنی‌های لوکس ببیند؟
به لحاظ تاریخی، احتمالات این نوع «فعالیت‌های نامتشابه»، یعنی رشد خارج از کسب‌وکار اصلی، به‌طور قابل توجهی پایین است. طبق تخمین ما، فقط یکی از چهار سرمایه‌گذاری متشابه موفق می‌شوند. اما امروز، چندین سرمایه‌گذاری نامتشابه می‌توان نام برد که نسبت به قبل سریع‌تر و مطمئن‌تر و با احتمالات قوی‌تری به موفقیت رسیده‌اند. چه اتفاقی افتاده است؟ چگونه شرکت‌هایی مثل اپل و آمازون دل به دریا زدند؟ چه چیزی تغییر کرده بود؟
در سال 2005، در کتاب «آن سوی هسته» 6 نوع رشد متشابه شناسایی شد: انتقال کسب‌وکار اصلی‌تان به یک منطقه جغرافیایی جدید، ایجاد مشتری‌های جدید، ایجاد کانال جدید توزیع، فروش انواع تازه‌ای از محصولات برای مشتریان اصلی، ایجاد درجات جدید در زنجیره ارزش و ساختن یک کسب‌وکار جدید بر اساس توانمندی‌هایتان. من و همکارانم احتمال موفقیت سرمایه‌گذاری‌های متشابه را در نمونه‌ای قریب به 200 شرکت شامل «سرمایه‌گذاری‌های نزدیک» مانند توسعه به کشورهای همسایه و سرمایه‌گذاری‌های « دور» مانند یک کسب‌وکار جدید با مشتریان جدید که از تکنولوژی‌های جدید استفاده می‌کند، تخمین زدیم. در این نمونه‌ها دریافتیم که احتمال موفقیت تنها حدود 20 درصد بود. بسیاری از ابتکارات شکست خوردند چون شرکت‌ها به سرعت از کسب‌وکار اصلی‌شان دور شدند و به تجارت‌هایی کشیده شدند که مهارتی در آن نداشتند و بقیه نسبت به آنها ماهرتر بودند. آنچه برای یک شرکت «متشابه» به شمار می‌رفت برای شرکت دیگر «کسب‌وکار اصلی» بود. شرکت‌ها قدرت رقبا در دفاع از کسب‌وکار اصلی را دست کم گرفتند. بالاترین احتمال موفقیت با معرفی محصولات جدید به مشتریان اصلی پیوند خورده بود و پایین‌ترین احتمالات با ساختار کسب‌وکارهای جدید بر پایه توانمندی مرتبط بوده است.
چندی قبل، موضوع قابل توجه این بود که چگونه می‌توان از کسب‌وکار اصلی دور شد و احتمال موفقیت را بالا نگه داشت. دریافتیم که این احتمالات به‌شدت به تشابهی که حرکت جدید شما را از هسته و قدرت بازار کسب‌وکار خودتان دور می‌کند وابسته است.
این مفهوم یکی از بهترین استراتژی‌های رشد بود، به طوری که اندی گراو Andy Grove، مدیرعامل سابق اینتل، از آن به‌عنوان «بازی پیش برد در کسب‌وکار» نام برد.
اکنون به نظر می‌رسد که قوانین رشد سیستماتیک در کسب‌وکار معوق مانده است، اما تحقیقات نشان می‌دهد قوانین تغییر نکرده است بلکه اکنون شرکت‌ها می‌توانند ساخته شوند، یا به توانمندی‌های جدید - مخصوصا آنها که به تکنولوژی‌های دیجیتال مربوط است- سریع‌تر و بهتر از قبل دست یابند. از لحاظ تاریخی احتمال ضعیف وارد کردن آنچه که فعالیت «متشابه» نامیده می‌شود تغییر یافته است که این خود معلول سرعت شرکت‌ها در دستیابی به توانمندی‌ها است. توانمندی‌های جدیدی که در برهه‌ای از زمان به‌دست می‌آیند قادر به نزدیک‌سازی فعالیت‌های نامتشابه به هسته اصلی فعالیت شرکت هستند. حرکت‌هایی که در دهه‌های گذشته ناممکن به شمار می‌رفت اکنون با دسترسی به شرکت‌های باتجربه با سرعت بیشتری ممکن شده است.
یکی از تاثیرگذارترین تجدید ساختارهای یک شرکت را جان داناهو (John Donahoe) مدیر ارشد اجرایی شرکت eBay با وارد کردن توانمندی‌های جدید رقم زده است. زمانی که او سکان هدایت شرکت را به دست گرفت، سهام آن بعد از نزول به کمتر از یک چهارم از بالاترین ارزشش، از حدود 10 دلار در هر سهم به نزدیک به 60 دلار در هر سهم افزایش یافت. یکی از دلایل کلیدی این موفقیت در چگونگی دستیابی به توانمندی‌های جدید نهفته است همان‌طور که داناهو توضیح می‌دهد هدف شرکت «پر کردن eBay با کارآفرینان جوان است» کسانی که شایستگی‌های خود را با توانمندی‌های جدید دیجیتال ترکیب کنند. بسیاری از آنها که مانده‌اند، مشاغلی را در کسب‌وکار اصلی گرفته‌اند و توانمندی‌های جدید را درونی‌سازی کرده‌اند.
همیشه تصور می‌کردم که بسیاری از تیم‌های مدیریت می‌توانند بر چهار یا پنج تا از قوی‌ترین توانمندی‌ها به توافق برسند یا حداقل در مورد آن بحث کنند که چه توانمندی‌های جدیدی در هر سطحی نیاز است اضافه شود. در جهانی که استراتژی‌های عمومی در اینکه چه نوع استراتژی استفاده شود مشابهند، تفکیک رقابت به‌طور فزاینده‌ای به سمت «چگونگی استفاده از استراتژی» پیش می‌رود. هنوز نکات اندکی در کسب‌وکار، یک شرکت را با بیش از یک مجموعه از توانمندی‌ها شامل آن دسته که رقبا هنوز بر آن تسلط نیافته‌اند، متمایز می‌کنند و همان توانمندی‌ها معمولا بهترین فرصت‌های جدید رشد را فراهم می‌کنند.
بیشتر شرکت‌ها با استفاده از صریح‌تر بودن در مورد توانمندی‌ها و سرمایه‌گذاری‌هایشان سود می‌برند. برای شروع استراتژی بعدی باید بتوانید به سوالات زیر جواب دهید:
1.اگر توانمندی‌هایی وجود دارند که جوهره کسب‌وکار هستند، جوهره کسب‌وکار شما چیست؟
2.وضعیت این توانمندی‌ها نسبت به رقابت چیست؟ آیا مشتریان و کارمندان با شما موافقند؟ برای رسیدن به این امر چه باید کنیم؟
3. توانمندی‌های جدید که نیاز داریم در سطح جهانی اضافه کنیم یا آنها را پرورش دهیم چیست؟ برای اضافه کردن آنها و اطمینان از اینکه آنها در سطح جهانی هستند، چه برنامه‌ای دارید؟
4.فرصت‌های رشد که این توانمندی‌های جدید در کوتاه‌مدت و بلندمدت قادر خواهند بود چیست؟ آیا به اندازه کافی سرمایه‌گذاری کرده‌ایم؟
بسیاری از تیم‌های مدیریتی با نتایج این کار شگفت‌زده خواهند شد. سرمایه‌گذاری در توانمندی‌ها تعیین خواهد کرد که تا کجا خارج از کسب‌وکار اصلی‌تان می‌توانید با موفقیت سرمایه‌گذاری کنید.
روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۴۹۲
-------------------------
تهیه و تنظیم: نیاز کارخانه