درس‌های مدیریتی از مربیان برجسته فوتبال
نویسندگان:Mike Forde – Simon Kuper
مترجم: مریم رضایی
منبع: Financial Times
وقت ناهار روز بازی فینال لیگ قهرمانان اروپا در سال 2012، روبرتو دی ماتئو، مربی وقت تیم چلسی 10 بازیکن از 11 بازیکن خود را انتخاب کرده بود و فقط نمی‌توانست تصمیم بگیرد که چه کسی باید هافبک چپ بازی کند. این بازیکن باید مقابل آرین روبن و فیلیپ لام، بازیکنان مطرح بایرن مونیخ بازی می‌کرد.
در آخرین جلسه تیم، دی ماتئو گفت‌وگویی خصوصی با اشلی کول، مدافع چپ تیم داشت و در این مورد با او مشورت کرد. اشلی به جای یکی از ستاره‌های تیم، اسم «ریان برتراند» 22 ساله را آورد. برتراند ذخیره تیم بود و تا آن زمان در لیگ قهرمانان بازی نکرده بود، چه برسد به بازی مهم فینال. وقتی ماتئو حیرت‌زده دلیل این موضوع را پرسید، کول جواب داد «به او اطمینان دارم.» آن روز برتراند خیلی خوب بازی کرد و در نهایت چلسی در ضربات پنالتی بایرن را شکست داد و قهرمان شد. در واقع، این پیروزی برای مدیریت استعدادها بود. دی ماتئو خود را نادیده گرفت و اجازه داد اطمینان بین دو بازیکن، تصمیم‌گیرنده باشد. مدیریت استعدادها از سال 1997، زمانی که موسسه مک‌کینزی «جنگ استعدادها» را شناسایی کرد، به یک وسواس در کسب‌وکار تبدیل شده است. نمایان‌ترین میدان این جنگ، تیم‌های ورزشی است. کریس برادی (Chris Brady)، استاد مدرسه کسب‌وکار سالفورد، می‌نویسد فوتبال به طور خاص، «مدل اصلی کسب‌وکارهای وابسته به استعدادها در دنیای مدرن است.» باشگاه‌های بزرگ فوتبال بیش از نیمی از درآمد خود را به 3 تا 7 درصد نیروی کار خود، یعنی بازیکنان، اختصاص می‌دهند. این بازیکنان جوان ثروتمند، چندملیتی، پرتحرک و مغرورند و بنابراین مدیریت آنها دشوار است، در نتیجه مدیران فوتبالی باید مدیران استعداد باشند.
مایک فورد، یکی از نویسندگان این مقاله از سال 2007 تا 2013 یکی از مدیران باشگاه چلسی بوده و با کلیه حوزه‌های عملکرد و فعالیت های تیمی سروکار داشته است. او اکنون به تیم‌های ورزشی، از جمله تیم بسکتبال آنتونیو اسپرز آمریکا، مشاوره می‌دهد. فورد درس‌هایی را برای مدیریت استعدادها شناسایی کرده است که عبارتند از:
1) استعدادهای بزرگ معمولا غرور زیادی دارند. آن را بپذیرید.
کارلوس کی‌روش که سابقه سرمربیگری باشگاه رئال مادرید و تیم‌های ملی پرتغال و ایران را داشته است، می‌گوید: «بازیکنان خیلی مطرح آگاهی عمیقی از خاص بودن و منحصر به فرد بودن استعداد خود دارند که این حس فراتر از تکبر است.» استعدادهای بزرگ می‌دانند کارفرما به آنها نیاز دارد، این موضوع به آنها آزادی عمل می‌دهد تا قوانین رفتاری را زیر پا بگذارند.
عقل سلیم می‌گوید غرور و تکبر به یک سازمان آسیب می‌رساند؛ اما بازیکنان خوب تا حدی به خاطر همین غرور موفق می‌شوند؛ آنها سعی خود را می‌کنند که ستاره باشند. در همان فینال لیگ قهرمانان 2012، دید یه دروگبا، فوروارد وسط چلسی با گل کردن پنالتی پنجم باعث قهرمانی تیمش شد. چهار سال پیش، در فینال لیگ قهرمانان در مسکو، قرار بود باز هم دروگبا پنالتی پنجم را بزند، اما پیش از آن از زمین بیرون رفت.
در سال 2012 فورد در رختکن از دروگبا پرسیده بود: آیا پنالتی پنجم را او می‌زند؟ او پاسخ داد: «در مسکو هم قرار بود پنالتی پنجم را من بزنم.» در واقع دروگبا خود را در مرکز این واقعه می‌دید و مصمم بود انتقام بگیرد. بر خلاف کلیشه موجود، «من» در تیم‌های ورزشی وجود دارد.
اگر فقط می‌خواهید سربازان مطیع را مدیریت کنید، زندگی خود را ساده‌تر خواهید کرد، اما در این صورت باید استعدادهای برجسته و سرسختی مثل دروگبا را فراموش کنید. به همین دلیل است که آرسن ونگر، مربی آرسنال می‌گوید: «اگر می‌خواهید هفته ساده‌ای در تمرین دادن به بازیکنان داشته باشید، پس انتظار آخر هفته سختی را در خود بازی داشته باشید. اما اگر می‌خواهید آخر هفته ساده‌ای داشته باشید، خودتان را برای یک هفته سخت آماده کنید.»
2) افرادی که برای سازمان فداکاری می‌کنند، گزینش و تحسین کنید
بودوین زندن، بازیکن هلند که در باشگاه‌های بارسلونا و چلسی بازی کرده می‌گوید: «فوتبال فردی‌ترین ورزش تیمی است. حداقل می‌توانید به این شکل آن را تجربه کنید. در پایان هر کس برای خودش می‌ماند.»
این یعنی استعداد تیم می‌خواهد برای خودش بدرخشد، نه فقط برای سازمانی که در آن کار می‌کند. هر بازیکنی امید دارد در نقشی که خودش ترجیح می‌دهد بدرخشد. زندن به یاد می‌آورد که در مسابقات یورو 2000 هم او و هم مارک اورمارس می‌خواستند در جناح چپ برای تیم هلند بازی کنند. اورمارس عملا نپذیرفت که در جناح راست بازی کند.
در بازی افتتاحیه در مقابل دانمارک، فرانک ریکارد، سرمربی هلند، اجازه داد اورمارس بازی را در جناح چپ شروع کند و زندن با بی‌میلی پذیرفت که راست بازی کند. او به یاد می‌آورد «در نیمه اول، بدترین 45 دقیقه همه عمرم را بازی کردم.» وقتی بازیکن تعویضی آماده می‌شد، زندن مطمئن بود که مربی او را بیرون می‌کشد؛ اما برخلاف انتظارش، ریکارد اورمارس را بیرون آورد و زندن را به جناح چپ فرستاد. «در نیمه دوم یک پاس گل دادم و یک گل زدم و بازی را 3 بر صفر بردیم و من تا پایان بازی‌های یورو در جناح چپ بازی کردم.» در واقع ریکارد با پاداش دادن به فداکاری زندن، بقیه بازیکنان را نیز به انجام این گونه فداکاری‌ها در کل تیم تشویق کرد.
3) مدیر نباید بر استعدادها فرماندهی کند
استعدادها بازی را مدیریت می‌کنند و گاهی در این زمینه از مدیران هم پیشی می‌گیرند. مدیران موفق این واقعیت را می‌پذیرند و سعی نمی‌کنند با کنترل و فرماندهی استعدادها بر موضع رهبری خود تاکید کنند.
به عنوان مثال پپ گواردیولا، سرمربی بایرن مونیخ، هیچ گاه سرزده وارد رختکن نمی‌شود، چون آن را قلمرو بازیکنان می‌داند. مدیران فوتبالی از گذشته با ژنرال‌ها مقایسه می‌شدند، اما امروزه بیشتر با کارگردانان فیلم مقایسه می‌شوند. حتی فرگوسن که به دنبال کنترل و تسلط داشتن بر بازیکنان بود، این واقعیت را پذیرفت. در سال 2010 وین رونی، بهترین بازیکن منچستر یونایتد، علنا تهدید کرد که اگر دستمزدش افزایش نیابد به تیم رقیب، منچستر سیتی می‌رود. فرگوسن بسیار رنجیده بود، اما چون رونی را نیاز داشت، دستمزدش را افزایش داد و او را در تیم نگه داشت. وظیفه مدیر بردن بازی‌ها است، نه تشدید اختلافات.
4) از استعدادها مشورت بگیرید
این همان کاری است که دی ماتئو در سال 2012 با اشلی کول انجام داد. در سال 2010 نیز کارلو آنچلوتی، مربی وقت چلسی، ترکیب تیم را برای فینال جام حذفی انگلستان در مقابل پورتموث انتخاب کرد، اما اجازه داد بازیکنان خودشان استراتژی مسابقه را تعیین کنند.
همان‌طور که انتظار می‌رفت، آنها تقریبا همان استراتژی را که مربی‌شان کل فصل استفاده می‌کرد انتخاب کردند. اما چرا چنین مسوولیتی برای چنین بازی مهمی به بازیکنان داده شد؟ آنچلوتی می‌گوید: «مطمئن بودم بازیکنان همان استراتژی را دنبال می‌کنند، چون خودشان آن را ایجاد کرده بودند.» چلسی در آن بازی پورتموث را یک بر صفر شکست داد و در آن فصل هم قهرمان لیگ و هم قهرمان جام حذفی شد.
آنچلوتی به استعدادهای خود قدرت داده بود. دیوید بریلسفورد، مدیر تیم دوچرخه‌سواری «تیم اسکای» می‌گوید: «همه ما اگر نسبت به کاری که انجام می‌دهیم تا حدی مالکیت داشته باشیم، بهتر آن را انجام می‌دهیم. به طور کلی، ما دوست نداریم به ما گفته شود چه کاری کنیم و چه کاری نکنیم.»
البته تصمیم نهایی در مورد استراتژی کار باید برعهده مدیران باشد. یعنی مدیر فردی است که سخت‌تر و بیشتر از همه در مورد این تصمیم فکر کرده است. قبل از بازی بایرن مونیخ و رئال مادرید در نیمه‌نهایی لیگ قهرمانان فصل قبل به میزبانی بایرن، بازیکنان این تیم از گواردیولا خواستند ترکیب 4-2-4 را بچیند. بایرن این بازی را 4 بر صفر واگذار کرد. گواردیولا بعد از بازی گفت :«تمام فصل با استفاده از ترکیب 4-2-4 مخالفت کردم و امشب که مهم‌ترین شب این فصل بود، تصمیم گرفتم از این ترکیب استفاده کنم.»
5) استعدادها بیشتر از اعتماد به مدیرشان، باید به یکدیگر اعتماد کنند
در یک بازی مهم یا فضای کسب‌وکار، رابطه کلیدی اعتماد بین افرادی است که با هم‌کار می‌کنند. نیازی نیست این استعدادها لزوما یکدیگر را دوست داشته باشند. در تیم منچستر یونایتد دهه 90، تدی شرینگهام و اندی کول، دو مهاجم تیم بودند که از هم متنفر بودند اما هر دو به استعداد هم اعتماد داشتند.
6) استعدادها را تربیت کنید
مدیر یک سازمان بیشتر انرژی خود را صرف مدیریت کردن افراد نالایق می‌کند چون آنها بیشترین مشکلات را ایجاد می‌کنند. این مدیر باید تمام شب را وقت بگذارد تا یک گزارش بد را بازنویسی کند. در ضمن، استعدادهایی که عملکرد خوبی دارند، در چنین سازمانی منزوی می‌شوند.
این یک فرصت از دست رفته است چون افراد بااستعداد معمولا می‌خواهند چیزهای جدید یاد بگیرند و تمایل به پیشرفت دارند. این تمایل اغلب ناشی از گزینه‌های شغلی آنها است. یک فرد بااستعداد به سازمان شما می‌پیوندد چون فکر می‌کند می‌تواند در آنجا رشد کند. اگر مدیر نشان دهد که به کار استعدادهای خود اهمیت می‌دهد و به پیشرفت آنها کمک می‌کند، این استعدادها به مدیرشان اعتماد می‌کنند.
مدیران خوب یک فرهنگ یادگیری ایجاد می‌کنند که در این فرهنگ بازیکنان می‌توانند رشد کنند. مثلا آرسن ونگر، ویژگی‌هایی را در بازیکنان خود کشف می‌کند که خودشان نمی‌دانستند از آن برخوردارند. ونگر توانست تیری هانری را که به طور پراکنده در جناحین بازی می‌کرد، به یک نوک حمله برجسته تبدیل کند و یا از لیلیان تورام که هافبک وسط بازی می‌کرد، یک مدافع قابل بسازد. ونگر معتقد است بزرگی یک بازیکن بااستعداد زمانی مشخص می‌شود که فردی «به شانه او زده و بگوید، من تو را باور دارم!»
خوزه مورینیو، مربی فعلی تیم چلسی از تمایلات ونگر برای تربیت استعدادها استفاده می‌کند. یک روز بعد از جلسه تمرین تیم، زمانی که مورینیو تازه در سال 2004 به چلسی پیوسته بود، فرانک لمپارد، بازیکن گلزن این تیم از رختکن بیرون آمد. مورینیو ناگهان جلوی او ظاهر شد و با نگاه معناداری به او گفت: «تو بهترین بازیکن جهان هستی!» لمپارد نمی‌دانست چه جوابی بدهد. مورینیو دوباره تاکید کرد: «تو بهترین بازیکن جهان هستی، اما الان باید این را ثابت کنی و جام‌ها را ببری.» در واقع مورینیو این پیام را به لمپارد می‌فرستاد که آنها قرار است یک برنامه پیشرفت شخصی داشته باشند. امروز به نظر می‌رسد مورینیو این پروژه را با ادن هازارد پیاده می‌کند.
گواردیولا نیز انرژی زیادی برای کشف و تغییر وضعیت استعداد بازیکنان صرف می‌کند. یک روز بعدازظهر در سال 2009، وقتی او بازی بارسلونا با رئال مادرید را مرور می‌کرد، متوجه فضای بزرگی بین مدافعان وسط و هافبک‌های وسط تیمش شد. گواردیولا، لیونل مسی را فراخواند تا این فیلم را ببیند و از او خواست از این به بعد به جای بازی در جناحین، به عنوان مهاجم وسط در همین فضای خالی بازی کند. مسی در همین پست، عنوان بهترین بازیکن جهان را از آن خود کرد.
به هر حال، تغییر موقعیت یک فرد بااستعداد تنها زمانی ممکن می‌شود که خود آن فرد بخواهد تغییر کند. مارتی پرارنائو، نویسنده کتاب «محرمانه پپ» که در مورد گواردیولا نوشته شده، می‌گوید: «وقتی بازیکنی می‌گوید همین بس است، وقتی اراده او برای پیشرفت کردن سست می‌شود، وقتی دیگر به توانایی خود برای پیشرفت عقیده ندارد، آن موقع گواردیولا از او دست می‌کشد و دیگر همه چیز تمام شده است.»
7) 99 درصد کار استخدام، مربوط به افرادی است که جذب نمی‌کنید
در استخدام و به کار گیری استعدادهای جدید مراقب باشید، چون سازمان‌ها شکننده هستند. گواردیولا یک تیم را به یک بطری شیشه‌ای تشبیه می‌کند که از بندی آویزان شده است. معرفی یک بازیکن ضعیف یا بدون نظم می‌تواند به استانداردها و فرهنگ یک تیم ضربه بزند و در این شرایط، استعدادهای خوب قبلی تیم را ترک می‌کنند.
در ژانویه 2008 چلسی این شانس را داشت که آدریانو، فوروارد برزیلی را از اینترمیلان جذب کند. آدریانو بسیار شاخص و قوی بود و به نظر می‌رسید گزینه خوبی برای خرید باشد. اما بعد از اینکه باشگاه چلسی در مورد ویژگی‌های فردی آدریانو تحقیق کرد، در مورد نظم کاری او مردد شد. این اخلاق او می‌توانست به چلسی آسیب وارد کند. در نهایت، باشگاه او را جذب نکرد.
8) این را بپذیرید که استعدادها روزی سازمان را ترک می‌کنند
باشگاه بولتون، کوچک‌ترین باشگاه در رزومه نیکلاس آنلکا بود. او در سال 2006 به این باشگاه پیوست. مسیر کاری آنلکا با استعداد او هم‌خوانی نداشت. بولتون یک قرارداد چهارساله به او پیشنهاد داده بود. اما در طول مذاکرات برای بستن قرارداد، مدیران باشگاه گفتند که انتظار ندارند او دو سال بیشتر در این باشگاه بماند. آنها در پاسخ به سردرگمی آنلکا گفتند اگر او پتانسیل خود را برای زدن 40 گل در طول دو فصل به سرانجام برساند، باشگاه بزرگ‌تری مطمئنا او را جذب خواهد کرد. هدف آنلکا در بولتون ایجاد مسیری برای رفتن به یک باشگاه بزرگ‌تر بود. همین اتفاق هم افتاد و در ژانویه 2008 او به چلسی رفت.
تعداد کمی از افراد بااستعداد یک شغل دائمی می‌خواهند. افراد تحصیلکرده و بااستعداد به طور میانگین 11 بار شغل خود را عوض می‌کنند. نخبگان فوتبالی نیز به طور میانگین 8/ 3 بار باشگاه‌های خود را عوض می‌کنند. مدیران در مقابل باید به دنبال بهره‌وری کارکنان باشند، نه وفاداری صرف. مدیر خوب افراد بااستعداد را تا حد ممکن حفظ می‌کند و همواره برای رفتن آنها آمادگی دارد.
منبع : روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۴۹۸
===================
تهیه و تنظیم: نیاز کارخانه